出品/財滿商業 作者/圖南
最近TCL的動作有點密集。
李東生卸任科技CEO，在公司待了28年的王成接棒，剛站穩腳跟就趕上兩件大事。
一邊是和索尼成立合資公司，TCL持股51%主導對方家庭娛樂業務；另一邊是旗下中環連續兩年巨虧，還計劃收購負債高企的一道新能源。
這哪里是接班，分明是剛上任就被架到了風口上。
王成要扛住的，不只是李東生留下的千億家業，還有行業周期的沖擊和全球化的硬骨頭，壓力可想而知。
01.
索尼合作不是撿便宜，是塊難啃的硬骨頭
王成履新第二天，TCL就官宣了和索尼的合作。表面看是中國企業拿下日系巨頭業務，風光無限，實際里面全是門道。
合資公司TCL占股51%，索尼占49%，意味著后續經營決策由TCL說了算，但也得扛起全部運營責任。
索尼的家庭娛樂業務早就不是香餑餑了。曾經靠特麗瓏技術稱霸市場，一臺電視賣上萬塊還供不應求，現在卻風光不再。
2025年前三季度，索尼電視全球出貨量才260萬臺，排到第十名，遠落后于TCL的2080萬臺。
業務還常年處于虧損或微利狀態，索尼本身也在收縮硬件業務，把資源集中到游戲、傳感器這些高利潤板塊，這次合作更像是戰略剝離。
TCL要的是索尼的品牌和技術遺產，可怎么消化是個難題。
索尼的高端調性和TCL的成本控制邏輯本就不兼容，之前日系品牌的垂直整合模式在數字時代已經顯重，TCL得用自己的供應鏈效率去盤活這套資產。
搞不好就會陷入“守不住高端、又丟了性價比”的尷尬，反而拖累自身業務。
02.
光伏業務拖后腿，中環的豪賭風險不小
如果說索尼合作是外部挑戰，那光伏業務就是TCL內部的定時炸彈。
王成接手時，旗下中環已經連續兩年巨虧，2024年虧了98.18億元，2025年預計仍虧82到96億元，現金流緊繃的同時還要花錢收購一道新能源。
一道新能源也不是優質資產。作為組件行業的黑馬，它曾三年營收漲十倍，卻在IPO臨門一腳時撤回申請，核心問題是債務太高。
2021到2023年資產負債率都維持在86%以上，流動比率剛過1倍，還有28億庫存面臨跌價風險，資金鏈早就岌岌可危，之前寧德時代也接觸過但沒下文。
中環此舉是想靠收購補全組件短板，消化硅片庫存，開云app在線下載入口同時借助一道的產能推進BC技術。
可光伏行業還在周期底部，產能過剩和價格戰沒停，通威之前收購潤陽就因估值談不攏告吹。
中環自身都現金流緊張，還要承接一道的巨額債務，一旦整合不順，不僅收不回成本，還可能被拖入更深的虧損泥潭。
03.
接班不只是換個人，是整個體系的考驗
王成算是TCL體系里成長起來的老兵，能力毋庸置疑。23歲以管培生加入，在越南、歐洲市場都待過，最亮眼的是把TCL電視在美國市場做到出貨量第一，是全球化業務的核心操盤手。
{jz:field.toptypename/}從終端業務到集團運營，他的履歷覆蓋了TCL主要板塊，這也是李東生選他的原因。
但接班后的挑戰遠超之前的崗位。李東生掌舵45年，把TCL從磁帶廠帶到千億科技集團，經歷過跨國并購巨虧、投建面板產線的冒險，靠一篇《鷹的重生》凝聚士氣，大刀闊斧調整才走出低谷。
這種創始人烙印深入企業骨髓，王成既要繼承這種韌性，又要推動組織年輕化、職業化，還要和仍任董事長的李東生做好分工協同，平衡短期業績和長期戰略。
更難的是全球化目標。李東生定下“海外再造5個TCL”的要求，不是單純賣產品，而是輸出制造能力和產業體系。
可現在地緣風險上升，貿易壁壘變高，北美、歐洲市場的本地化運營難度不小。
TCL終端業務六成收入來自海外，但如何扎根當地建立差異化優勢，避免同質化競爭，考驗著王成的全局掌控力。
總結
壓力之下，是挑戰也是機遇
王成接過的帥印，是TCL從創始人時代向現代治理轉型的接力棒。
索尼合作、中環收購，每一件都是牽一發而動全身的大事，背后是顯示、光伏兩大核心產業的周期波動，也是全球化戰略的深化需求。
他沒有試錯的時間，既要穩住現有基本盤，又要在技術迭代和產業整合中找到新增長曲線。
李東生用45年把TCL打造成一頭勇猛的獅子，王成現在要做的，是帶著這頭獅子穿越新的叢林。成了，就是TCL新輝煌的開端；敗了，可能就要面對產業格局的重新洗牌。
這場壓力測試，才剛剛開始。
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